Der niedrige Preis des LCC-Modells ist real. Die Kosten seiner Konstruktionsfehler stehen in keinem Business Case.
Die Motive hinter Outsourcing-Entscheidungen sind selten irrational. IT-Organisationen sind historisch gewachsen, schwer vergleichbar und oft nicht ausreichend steuerbar. Der Druck, das zu ändern, ist berechtigt.
Die Ziele lassen sich in zwei Gruppen fassen:
LCC-Outsourcing scheitert häufig nicht an schlechter Ausführung oder schwierigen Providern. Es scheitert, weil das Modell selbst auf vier strukturellen Konstruktionsfehlern aufgebaut ist — unabhängig davon, welcher Provider es betreibt.
Das gebräuchlichste Preismodell im LCC-Outsourcing ist Unit-based Pricing: Preis pro Ticket, Preis pro Head, Preis pro Tower. Dieses Modell erzeugt ein strukturelles Incentive Misalignment.
Der Kunde will Volumenreduktion, Shift-Left, Automatisierung und echte Effizienz. Der Provider verdient an Volumen, Komplexität und fortbestehendem manuellen Betrieb. Das ist kein Vorwurf — es ist Systemlogik.
Ein Provider, der pro Ticket abrechnet, hat ökonomisch kein starkes Eigeninteresse daran, Ticketvolumen substanziell zu reduzieren. Shift-Left und Automatisierung werden vertraglich versprochen und rhetorisch unterstützt. Ökonomisch sind sie für den Provider ein Umsatzproblem.
Ein Provider, der pro Ticket abrechnet, hat kein wirtschaftliches Interesse daran, Tickets zu reduzieren. Das ist kein Versagen — es ist Konstruktionslogik.
Provider verkaufen Seniorität. Was tatsächlich geliefert wird, ist ein pyramidenförmiges Delivery-Modell: wenige Senior-Profile an der Spitze, viele Junior-Ressourcen im operativen Betrieb.
Ein als „Senior" klassifizierter Mitarbeiter im LCC-Kontext verfügt häufig über 3–5 Jahre Berufserfahrung. Die Anforderungen eines komplexen, heterogenen IT-Betriebs — mit gewachsener Systemlandschaft, implizitem Firmenwissen und dynamischen Sonderlogiken — entsprechen regelmäßig einer Erfahrungstiefe von 10–15 Jahren mit belastbarem Kontext- und Betriebswissen.
Dieser Seniority-Gap ist kein Qualitätsversagen des Providers. Er ist ein Kalkülversagen des Business Case, der nominelle Profile mit realer Leistungstiefe gleichsetzt. Die operative Konsequenz: Re-Work, Eskalationen, Fehlentscheidungen und konstante Nachsteuerung — Kostenblöcke, die den nominellen LCC-Vorteil schrittweise aufzehren.
Der Business Case kauft einen Senior-Profil-Preis. Im operativen Betrieb zahlt er für Re-Work, Eskalation und Nachsteuerung, die nirgendwo verrechnet werden.
Ein systematisch unterschätztes Merkmal vieler LCC-Delivery-Modelle ist das Compliance-Mindset: die strukturelle Tendenz, Prozessvorgaben zu erfüllen — statt Probleme zu lösen.
Der Business Case misst SLA-Erfüllung. Er misst keine Servicewirksamkeit. SLA-Konformität und operative Betriebsstabilität sind nicht dasselbe — ein Provider kann formal liefern und dennoch keinen belastbaren Business Value erzeugen.
Ein grünes SLA kann ein rotes Betriebsmodell verdecken. Lange.
LCC-Modelle funktionieren nur mit einer starken Retained Org. Wer Delivery auslagert, muss intern Steuerungsfähigkeit aufbauen oder erhalten: Service Ownership, Architekturhoheit, Governance, Eskalationsfähigkeit, Demand Management, Vendor Steering, Qualitätskontrolle.
Ein Business Case, der diese Intelligent Customer Capability nicht explizit finanziert, ist strukturell unvollständig. Als Orientierungsgröße gilt: Der Re-Invest in Retained Capability muss typischerweise in der Größenordnung von 20–30 % der erwarteten Savings liegen. Wer das nicht einrechnet, kauft keine Einsparung — er kauft Scheinsavings und verschiebt Steuerungskosten in Kostenstellen, die nie als IT-Kosten auftauchen.
Savings ohne Retained Capability sind meist Scheinsavings. Die Steuerungskosten verschwinden nicht — sie verlagern sich.
Der Business Case eines LCC-Programms ist präzise dort, wo Präzision leicht fällt — beim Inputpreis des Providers. Er ist erschreckend unscharf dort, wo die eigentlichen Risiken liegen.
Der Business Case eines LCC-Programms ist in sich arithmetisch konsistent. Das Problem sind nicht die Zahlen — das Problem sind die vier Prämissen, auf denen er aufgebaut ist.
Das Modell nimmt an: richtige Incentives, ausreichende Seniority, operative Servicewirksamkeit durch formale Compliance, Delivery-Savings als Netto-Savings. Alle vier Annahmen tragen strukturell nicht.
Die Kritik an falschen Prämissen bedeutet keine Absage an Outsourcing. Sie bedeutet eine Absage an schlecht vorbereitetes, zu breit angelegtes und zu schnell durchgezogenes Outsourcing. Was gelingt, folgt anderen Regeln.
Unit-based Pricing ist für den Kunden das falsche Modell. Outcome-based oder Risk-Reward-Strukturen schaffen echtes Alignment. Wer pro Ticket zahlt, bekommt Ticket-Optimierung — keine Betriebsstabilisierung.
Kein LCC-Modell funktioniert ohne belastbare Retained Org. Service Ownership, Architekturhoheit, Governance, Eskalationsfähigkeit, Datenschutz und Access Governance müssen intern bleiben oder aktiv aufgebaut werden. Orientierung: ca. 10–15 % der erwarteten Savings als Re-Invest.
Nominelle Senior-Profile sind kein Lieferversprechen. Erfahrungstiefe, Nachweisbarkeit und Konsequenzen bei Nichterfüllung müssen vertraglich spezifiziert sein — als steuerbare Anforderung mit echtem Vertragsgewicht.
Asset-Struktur, Rollenmodell, Prozessklarheit und Ticketsemantik gehören verbessert, bevor der Provider die Tür betritt. Chaos lässt sich nicht outsourcen — es wird teurer.
Kein Big Bang. Nicht Helpdesk, Client, Fieldservice, Infrastruktur und Backoffice gleichzeitig vollständig auslagern. Kleine, pilotierbare Wellen mit echten Lernschleifen.
Leistungen, Servicegrenzen, Mengenbilder, Abhängigkeiten, lokale Sonderfälle, Rollen, SLAs und Governance-Strukturen in einem belastbaren Lastenheft beschreiben. Wer den Vorbereitungsaufwand unterschätzt, verhandelt Interpretationsspielräume.
Re-Sourcing, AI-Automatisierung, M&A und Reorganisationsdynamik müssen vertraglich eingepreist sein — nicht erst, wenn das Modell kriselt.
Beide Phasen haben unterschiedliche Kostenlogiken und dürfen im Business Case nicht verschmelzen. Transition (6–12 Monate) bindet siebenstellig die internen Leistungsträger. Transformation folgt — Provider bepreisen sie häufig zusätzlich.
Nicht nur SLA-Ampeln. Nutzerzufriedenheit, Eskalationsraten, First-Contact-Resolution und Business-Impact sind die Messgrößen, die zählen.
Finance und Procurement dürfen nicht allein treiben. Wer die Inhalte dem Einkauf überlässt, bekommt einen Vertrag, der auf dem Papier gut aussieht und im Betrieb nicht hält.
Steuerungsrechte gegenüber Drittanbietern müssen vertraglich und tatsächlich übertragen sein — nicht nur dem Prime-Provider in Aussicht gestellt. Sonst entsteht eine neue Eskalationslücke.
Was der Kunde nicht explizit übergibt, gilt dem Provider später als nicht bekannt. Eigenanalyse und Mitverantwortung des Providers vertraglich einfordern.
Doppelbelastung aus Normalbetrieb und Transition ist real. Wer diese Menschen nicht explizit schützt, führt und mit Perspektive ausstattet, verliert die Erfahrungsträger, die für eine stabile Übergabe unverzichtbar sind.
Inklusive Schatten-IT, Schnittstellenkosten, versteckter Mehrarbeit, Lizenz- und Rollenanpassungen, Governance-Aufwand und Know-how-Verlust. Nur was unternehmensweit günstiger wird, ist echte Einsparung.
Steuerungsfähigkeit und fachliche Ownership müssen intern erhalten bleiben. Wer die Steuerungskompetenz outsourct, verliert die Handlungsfähigkeit.
Outsourcing ist kein Distanzierungsmodell. Reisen in beide Richtungen, gemeinsame Reviews, echte Kommunikation auf operativer Ebene — keine Nice-to-haves.
Altersstruktur, Sprachfähigkeit und Kommunikationsrealität der Belegschaft bestimmen, welche Supportmodelle tragfähig sind. Englischsprachige Offshore-Modelle funktionieren nicht in jeder Umgebung gleich.
Die meisten Probleme entstehen nicht, weil Provider schlecht liefern. Sie entstehen, weil Business Cases falsche Annahmen über Incentives, Seniority, Compliance-Mindset und Retained Capability machen — und weil diese Fehler erst sichtbar werden, wenn das Programm läuft und der Schaden bereits entsteht.
Wer ein LCC-Modell einkauft, kauft nicht einfach günstige Delivery. Er kauft ein Steuerungsproblem — es sei denn, er hat das Modell bewusst, vollständig und mit dem richtigen konstruktiven Gegengewicht gebaut.
Pre-Decision-Review, Operating-Model-Design, Retained-Org-Aufbau, Provider-Steering. Strategische Outsourcing-Entscheidungen brauchen kein Beratungsdeck — sondern operative Ehrlichkeit und Verantwortung auf Zeit.